Passei grande parte da minha carreira trabalhando como administrador de faculdade. Ocupei cargos seniores, carreguei portfólios extensos e tive títulos que os críticos do ensino superior citam cada vez mais como evidência de “inchaço administrativo”. Entendo por que esses títulos e os organogramas por trás deles podem parecer alienantes para o corpo docente. Eles podem reforçar um sentimento prejudicial de “nós contra eles” no campus.
Mas depois de anos nessas funções, passei a acreditar que a inflação de títulos não é o problema central que muitas vezes parece ser. É visível. É frustrante. E é fácil culpar. No entanto, concentrar-se apenas nos títulos corre o risco de confundir um sintoma com a doença e, no processo, deixar sem examinar a verdadeira causa da sobrecarga administrativa.
É por isso que o recente Por dentro do ensino superior ensaio perguntando, “De quantos vice-presidentes uma faculdade precisa?” ressoou em mim, embora eu ache que, em última análise, diagnostica mal o desafio. Sarat tem razão em estar preocupado com o que chama de “vice-presidencialização” do ensino superior.
Mas o crescimento dos títulos administrativos não é o que está a esvaziar a capacidade institucional ou a alargar o fosso entre docentes e administradores. É o que acontece quando a liderança evita repetidamente o trabalho mais desafiante de estabelecer prioridades e impor limites.
As críticas ao crescimento administrativo no ensino superior não são novas e não são totalmente infundadas. As faculdades e universidades expandiram inegavelmente as suas funções administrativas ao longo do tempo. Mas as ideias por trás de muitas dessas funções são sólidas e, em muitos casos, essenciais. A retenção é importante. A ajuda financeira é importante. Suporte ao aluno, conformidade e dados são importantes. Investir nessas funções melhora o sucesso dos alunos. O problema começa com o que acontece depois que essas funções são criadas.
Com o tempo, aos administradores são atribuídos trabalhos que estão pouco ou nada ligados às responsabilidades que os seus títulos sugerem. As prioridades proliferam. Surgem novas iniciativas. Novos requisitos de relatórios chegam de credenciadores, legisladores, doadores e conselhos. As crises, reais e percebidas, exigem atenção imediata. Quase nada é levado embora. Cada nova prioridade é colocada sobre o trabalho existente, muitas vezes sem clareza sobre duração, propriedade ou compensações. Os vice-presidentes tornam-se efetivamente assistentes administrativos dos executivos.
Para compreender as verdadeiras prioridades de uma instituição, não comece pelo plano estratégico. Em vez disso, observe como os administradores estão realmente gastando seu tempo. O que você descobrirá com frequência é que as pessoas contratadas para realizar uma tarefa essencial estão realizando outras cinco ou seis. Grande parte desse trabalho não é meramente periférico; está totalmente fora do escopo da função. Isto não é uma falha de administradores individuais. É uma falha na disciplina organizacional.
Conheço muitas pessoas que ocupam essas funções. Eu fui um deles. Eles não estão evitando professores ou alunos. Eles adorariam passar algum tempo em uma sala de aula. Eles não estão ignorando telefonemas e e-mails por indiferença. A maioria deles está nisso pelos motivos certos: os estudantes e o imperativo nacional de conclusão do ensino superior. Se raramente estão nos seus escritórios, é porque estão a ser atraídos para reuniões, grupos de trabalho e resposta a crises para questões muito distantes das suas responsabilidades principais. Muitos trabalham à noite e nos finais de semana, faltam às férias e ainda assim ficam para trás, não por falta de comprometimento, mas porque o sistema praticamente garante sobrecarga.
É aqui que a crítica de Sarat fica aquém. Não é que os administradores levem seus títulos muito a sério. É que as instituições assumem demasiadas prioridades sem fazerem escolhas correspondentes sobre o que não fazer. E embora muitas dessas iniciativas possam ser “boas”, muitas delas ficam fora do âmbito central da educação dos alunos. O resultado não é apenas tensão administrativa, mas também menos atenção institucional dedicada ao ensino e à aprendizagem em si.
Nossas faculdades e universidades estão sob pressão maior e mais variada do que nunca. Estão a ser pressionados em todas as direções: o declínio demográfico, o aumento dos custos, o declínio do investimento público, as crescentes exigências de responsabilização e as necessidades cada vez mais diversificadas dos estudantes tornaram impossível continuar a operar como se a capacidade fosse ilimitada. No entanto, muitas vezes, a “estratégia” institucional ainda equivale a acrescentar prioridades em vez de escolher entre elas. O que este momento exige, em vez disso, é uma reformulação institucional, um repensar deliberado de estruturas, funções e trabalho para que as faculdades e universidades possam concentrar-se no que é mais importante para os estudantes de hoje.
A verdadeira estratégia não tem a ver com as iniciativas que as instituições adoptam, mas com o que deliberadamente decidem não fazer. Num momento em que os estudantes de hoje precisam de caminhos mais claros, de um apoio mais forte e de melhores resultados, as instituições não podem dar-se ao luxo de deixar o trabalho continuar a surgir sem controlo, ou de tentar ser tudo para todas as pessoas. Quando os líderes evitam fazer essas escolhas, a pressão não desaparece. Eles empurram para baixo e para fora até que adicionar pessoas e títulos se torne a maneira padrão de lidar com a situação.
Eventualmente, algo deve ceder. Quando um vice-presidente atinge o limite daquilo que uma pessoa pode razoavelmente gerir, as instituições raramente restringem o papel ou clarificam os limites. Em vez disso, acrescentam outra camada: um vice-presidente associado, um vice-presidente assistente. Os títulos proliferam não porque os administradores anseiam por estatuto, mas porque as instituições utilizam pessoas e títulos como soluções alternativas para falhas de liderança não resolvidas.
Ironicamente, é precisamente isto que aprofunda a divisão que preocupa Sarat. Quando os administradores ficam extremamente sobrecarregados, eles se tornam menos presentes, menos responsivos e menos conectados à vida acadêmica. Os professores encaram isso como indiferença ou arrogância burocrática. Na verdade, é um desalinhamento estrutural. A distância é real, mas é produzida por sobrecarga e não por hierarquia.
É por isso que a solução não pode simplesmente ser menos vice-presidentes ou títulos mais humildes. Deve começar com presidentes, conselhos e líderes docentes dispostos a exercer uma verdadeira disciplina de liderança. Isso significa distinguir entre trabalho acadêmico central e iniciativas aspiracionais. Significa abandonar programas e comités tão prontamente como lançá-los. E significa reconhecer uma verdade essencial que o ensino superior muitas vezes evita: adicionar prioridades sem subtrair outras não é uma ambição estratégica –é uma dívida organizacional.
A melhor administração é muitas vezes invisível, não porque lhe falte valor, mas porque está a fazer o seu trabalho tão bem que o ensino e a aprendizagem podem ocupar o centro das atenções. Centrar os alunos e a sua educação deveria significar menos lutas simbólicas por títulos e conversas mais honestas sobre prioridades, capacidades e compromissos.
Sarat tem razão em alertar contra a importação da hierarquia corporativa para o ensino superior. No entanto, para abordar seriamente o inchaço administrativo, temos de olhar para além do organograma. A verdadeira questão não é quantos vice-presidentes uma faculdade precisa. É o número de prioridades que uma instituição está disposta a abandonar para cumprir eficazmente a sua missão académica. Este é um teste de liderança e disciplina. Precisamos fazer um trabalho melhor, garantindo que nossas instituições sejam projetadas para ensinar nossos alunos, em vez de administrar uma empresa comercial em constante expansão.
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