3 perguntas para Katie Shaver, diretora administrativa da EAB

tenho colaborado com Katie Barbeadordiretor administrativo da EABao pesquisar possíveis programas on-line em minha instituição. Seus conselhos, conselhos e recomendações baseadas em dados foram extraordinariamente úteis em meu trabalho. Katie gentilmente concordou em responder às minhas perguntas sobre o aprendizado on-line, sua trajetória profissional e os conselhos de carreira que ela daria aos profissionais em início e meio de carreira.

P: Ajude-nos a entender seu papel na EAB. Como a EAB se diferencia ou se diferencia no concorrido mercado de empresas que trabalham com universidades em marketing de programas on-line e gestão de matrículas?

UM: Como diretor administrativo da EAB, lidero parcerias estratégicas com faculdades e universidades focadas no recrutamento de alunos adultos, no crescimento de programas on-line e na estratégia de matrículas em funil completo. Minha função está na interseção entre inteligência de mercado, estratégia de marketing e gestão de mudanças institucionais.

Não ajudamos apenas instituições a “programar programas”. Nós os ajudamos a fazer apostas inteligentes e baseadas em dados — baseadas em evidências — sobre quais programas lançar, quem atingir, como posicioná-los e como construir uma infraestrutura de matrículas que seja sustentável a longo prazo.

O que diferencia a EAB em um cenário lotado de gerenciamento de matrículas é triplo.

Primeiro, começamos com estratégia, não com tática. Apoiamos mais de 2.500 instituições em matrículas, avanços, sucesso e estratégia dos alunos. Isso nos dá uma perspectiva nacional sobre o que está funcionando e onde os mercados estão saturados. Quando aconselhamos sobre oportunidades de crescimento para um programa on-line de MBA, MSN ou JD, não estamos operando no vácuo. Estamos analisando a demanda de pesquisa, os preços dos concorrentes, a densidade dos programas, as tendências de comportamento dos alunos e o desempenho histórico de matrículas.

No mercado de hoje, isso importa. As instituições que ignoram a validação rigorosa da procura muitas vezes têm dificuldade em satisfazer as expectativas de matrícula.

Em segundo lugar, construímos capacidade institucional – não dependência. Existem modelos no mercado que terceirizam o crescimento. Nossa abordagem foi projetada para ajudar as instituições a desenvolver a força do marketing interno, a disciplina nas operações de inscrição e a visibilidade dos dados. Num mercado onde mais de metade dos estudantes adultos frequentam pelo menos um curso online, a aprendizagem online já não é uma estratégia auxiliar. As instituições precisam de conhecimentos especializados incorporados e não apenas de execução terceirizada.

Terceiro, nos concentramos em toda a jornada do aluno adulto. A inscrição de adultos não envolve apenas a geração de leads. Trata-se de alinhar o design do programa, a experiência do usuário do site, o tempo de resposta às consultas, o crédito por políticas de aprendizagem anteriores, o alinhamento do empregador e o pacote financeiro. As instituições vencedoras eliminam o atrito em todas as fases do funil.

Em última análise, o nosso trabalho consiste em ajudar as universidades a crescer de forma alinhada com a missão e financeiramente sustentável – especialmente à medida que a demografia dos estudantes universitários tradicionais diminui ao longo da próxima década e o crescimento dos estudantes internacionais enfrenta ventos contrários contínuos.

P: Como você aconselha instituições residenciais descentralizadas tradicionais no desenvolvimento de uma estratégia abrangente de aprendizagem online? Que armadilhas, equívocos e erros comuns você vê os líderes das universidades cometendo ao considerarem expandir a presença de seus programas on-line?

UM: A primeira coisa que digo aos líderes é: a estratégia online não é uma decisão de modalidade – é uma decisão de portfólio e posicionamento.

Muitas instituições descentralizadas abordam a expansão online como um conjunto de iniciativas lideradas por professores. Isso raramente produz escala.

As estratégias abrangentes partilham frequentemente estes três elementos fundamentais.

1. Validação de mercado antes da aprovação do programa. Muitas vezes, as instituições dão luz verde a programas baseados no entusiasmo interno e não na procura externa. Eu chamo isso de Campo dos Sonhos estratégia – “Se construirmos, eles virão”. Os alunos adultos são altamente pragmáticos. Eles perguntam: “Isso melhorará meus rendimentos? É flexível? É reconhecido pelos empregadores?”
2. Clareza sobre o público-alvo. Os alunos adultos não são um monólito. Um jovem de 24 anos que conclui um bacharelado se comporta de maneira muito diferente de um jovem de 38 anos que está mudando de carreira ou de um jovem de 45 anos em busca de ascensão. As instituições muitas vezes criam mensagens de tamanho único que não agradam a ninguém.
3. Disciplina estratégica de portfólio – e coragem para investir adequadamente. Nem todo programa deve ficar online ao mesmo tempo. As instituições que escalam efetivamente priorizam um conjunto focado de programas de alta demanda e alinhados à força de trabalho, em vez de lançá-los amplamente em todos os departamentos. O sequenciamento é importante. Uma estratégia de portfólio disciplinada cria foco operacional e permite que o investimento em marketing aumente ao longo do tempo. A estratégia não consiste apenas em escolher os programas certos. Trata-se de fornecer-lhes recursos adequados assim que nos comprometermos.

A questão acima é outra questão que vejo com frequência: as instituições investem pouco na comercialização de um novo programa.

Muitas vezes existe uma abordagem “dedo do pé na água” para gastos com marketing. Os líderes querem testar a procura com cautela, por isso alocam um orçamento mínimo e depois avaliam os resultados rapidamente. O desafio é que o investimento insuficiente pode tornar quase impossível a geração de dados significativos.

Isso cria o que chamo de problema do ovo ou da galinha.

Se um novo programa tiver um desempenho inferior, estará realmente desalinhado com a procura do mercado? Ou simplesmente não investimos o suficiente em marketing para lhe dar uma oportunidade justa de ganhar visibilidade e força?

Os mercados digitais recompensam a consistência e a escala. Os algoritmos são otimizados ao longo do tempo. O reconhecimento da marca aumenta gradualmente. Uma despesa modesta e de curto prazo pode não gerar sinais suficientes para determinar se existe procura.

Isso não significa que as instituições devam gastar de forma imprudente. Isso significa que o investimento em marketing deve estar alinhado a metas realistas de matrícula e cronogramas de aumento. Se acreditarmos no programa – e os dados do mercado o apoiam – precisamos de o financiar em conformidade.

Quando as instituições conseguem garantir recursos e chegar a acordo sobre o investimento, um dos problemas mais comuns que vejo é um foco indevido na geração de leads no topo do funil, com muito menos atenção dada à estratégia de conversão no funil médio e inferior.

As instituições dirão frequentemente: “Precisamos de mais leads”, quando na realidade precisam de um desempenho mais forte do funil e de disciplina de rendimento.

Especialmente nos mercados adultos, o volume de leads é apenas uma parte da equação. Os alunos adultos compram de forma diferente. Eles consultam diversas instituições simultaneamente, esperam um acompanhamento rápido e tomam decisões rapidamente. Se o tempo de resposta à consulta ultrapassar 24 a 48 horas, a probabilidade de conversão cai significativamente.

No entanto, muitas instituições carecem de fluxos de trabalho estruturados de estímulo à consulta ao candidato, muitas vezes não monitoram rigorosamente a cadência das tentativas de contato ou a velocidade de liderança e não monitoram as métricas de conversão etapa por etapa em tempo real.

Em outras palavras, o marketing pode ser otimizado, mas as operações de inscrição não.

Também ouço frequentemente líderes dizerem: “Temos um recrutador fantástico”. E isso é maravilhoso: recrutadores individuais fortes são extremamente importantes.

Mas um recrutador excepcional é o que eu chamaria combate corpo a corpo.

A pergunta que faço nesta analogia é “Onde está o apoio aéreo? Onde está o apoio terrestre?”

Quem está construindo os fluxos de trabalho de automação, os gatilhos de CRM, as campanhas de incentivo segmentadas, a estratégia de conteúdo e a infraestrutura de divulgação que permite ao recrutador se concentrar não apenas no candidato à sua frente, mas nos próximos 100 possíveis alunos que passarão pelo pipeline?

Uma estratégia de funil completo cria escala. Ele garante que, embora um conselheiro de inscrição esteja tendo uma conversa significativa hoje, a instituição esteja simultaneamente alimentando o conjunto mais amplo de consultas com um envolvimento personalizado, oportuno e baseado no comportamento.

As instituições subestimam frequentemente o impacto agravado desta abordagem. Um aumento de 5 a 10% na conversão de consulta em aplicativo – combinado com treinamento de aplicação mais forte e clareza financeira – pode produzir um crescimento mais sustentável do que simplesmente aumentar os gastos com publicidade digital em 20%.

O crescimento online não é apenas um problema de marketing. É um desafio de sistemas integrados – e as instituições que constroem infraestruturas de funil coordenadas vencem não porque gritam mais alto, mas porque convertem de forma mais inteligente.

Armadilhas adicionais geralmente incluem:

• Superestimar a força da marca nos mercados nacionais. Marcas regionais fortes não traduzem automaticamente online. A concorrência digital é nacional e muitas vezes orientada pelos preços.
• Subestimando a velocidade de liderança. Equipes de alto desempenho respondem em minutos ou horas, e não em dias.
• Confundir modalidade com flexibilidade. Simplesmente colocar um programa online não o torna adequado para adultos. A duração da sessão, a cadência de início, o crédito pela aprendizagem anterior e as parcerias com empregadores são igualmente importantes.
• Tratar o volume de leads como o KPI principal. O crescimento sustentável vem do gerenciamento disciplinado do funil – não apenas dos gastos com publicidade digital.

O crescimento online funciona melhor quando os líderes o tratam como um esforço de transformação estratégica e não como um projeto paralelo.

P: Qual foi a carreira que o levou ao seu atual cargo de liderança na EAB? Com base em suas experiências profissionais, que conselho você daria para profissionais em início e meio de carreira na área de aprendizagem on-line, marketing e gerenciamento de matrículas?

UM: Passei mais de 15 anos em consultoria de ensino superior, fazendo parceria com centenas de instituições para ajudá-las a aumentar o número de matrículas de maneira estratégica e alinhada à missão.

O que me atraiu neste trabalho – e o que me manteve aqui – é que ele é ao mesmo tempo uma arte e uma ciência.

Existe a ciência: análise de demanda de mercado, elasticidade de preços, modelagem de funil, estratégia de atribuição, análise preditiva. Os dados são profundamente importantes. As instituições bem-sucedidas tomam decisões disciplinadas e baseadas em evidências.

Mas há também a arte: compreender a cultura institucional, construir a confiança dos professores, navegar em estruturas de governação descentralizadas, moldar mensagens que repercutam nos alunos adultos que equilibram trabalho e família. O ensino superior é um trabalho relacional. A estratégia só tem sucesso quando as pessoas acreditam nela.

A estratégia de matrícula não envolve apenas números; trata-se de acesso. Cada vaga ocupada representa alguém avançando na carreira, apoiando a família ou mudando sua trajetória. Essa intersecção entre análise e impacto é o que torna este campo tão atraente para mim.

Ao longo da minha carreira, aprendi que os líderes mais eficazes neste espaço são aqueles que conseguem operar na complexidade. O ensino superior é descentralizado, orientado para o relacionamento e muitas vezes resistente à mudança. O progresso requer paciência, fluência de dados e capacidade de alinhar diversas partes interessadas em torno de resultados partilhados.

Para profissionais em início e meio de carreira, eu daria três conselhos.

1. Primeiro, desenvolva fluência quantitativa e relacional. Entenda as métricas que realmente impulsionam o desempenho das matrículas (taxas de cliques, custo por consulta, custo por inscrição, conversão de consulta em aplicação, rendimento da inscrição até o início e velocidade do funil estágio por estágio), mas também construa a confiança de reitores e professores. A estratégia vive nessa intersecção. A alfabetização em dados cria credibilidade – mas os relacionamentos criam impulso.
2. Em segundo lugar, fique próximo do aluno… e de seus diferenciais. É fácil se deixar levar pelos painéis. Os melhores líderes de matrículas ouvem regularmente gravações de chamadas, leem formulários de consulta e compreendem profundamente seus futuros alunos. Eles também dominam os principais diferenciais de suas instituições em um mercado lotado. Todos os anos, na EAB, entrevistamos alunos adultos em todo o país para obter informações sobre o seu processo de tomada de decisão – o que impulsiona a matrícula, o que causa hesitação e como eles definem valor num ambiente cada vez mais competitivo e consciente dos custos.
3. Terceiro, abrace a mudança – especialmente IA e automação. A próxima década remodelará o marketing de matrículas por meio de análises preditivas, personalização e automação do fluxo de trabalho. Profissionais que aprendem a usar os dados de forma responsável e ética liderarão o campo.

Este é um trabalho orientado para a missão. Os alunos adultos estão equilibrando carreiras, famílias e pressão financeira. Quando concebemos sistemas que reduzem a fricção e expandem o acesso – e quando combinamos a arte e a ciência de forma eficaz – não aumentamos apenas o número de matrículas. Transformamos instituições.