A fusão – um termo que as duas instituições combinadas evitaram, preferindo “consolidação” ou “federação” – parecia fazer todo o sentido do mundo. As duas entidades estavam lado a lado num grande centro urbano, tinham missões académicas complementares em vez de concorrentes e discutiram durante décadas várias formas de colaboração e combinação.
No entanto, foram necessários 80 anos para que as instituições se casassem e, três anos após a fusão, as suas equipas de futebol separadas ainda agitavam nas tardes de sábado. Demorou anos para combinar totalmente seus catálogos de cursos. E as discussões sobre como chamar a universidade combinada continuam até hoje – quase 60 anos depois.
A Case Western Reserve University, em Cleveland, foi formada em 1967 a partir da fusão do Case Institute of Technology e do Western Reserve College. Foi no mesmo ano que sua par, duas horas a leste, a Carnegie Mellon University, em Pittsburgh, surgiu da união do Carnegie Institute of Technology e do Mellon Institute.
Como jornalista de ensino superior (e ex-Clevelander), eu estava vagamente ciente dessa história, mas numa época em que fusões, aquisições, consórcios e outras alianças estão na moda, investiguei mais profundamente as histórias das instituições para tentar responder a algumas questões básicas para mim mesmo:
- A grande maioria das fusões de ensino superior hoje não são combinações estratégicas de instituições comparáveis, mas sim absorções de uma instituição mais fraca por uma (ou pelo menos um pouco) mais forte, normalmente com a universidade adquirente a olhar para um imóvel valioso e bem localizado. Houve fusões de quase iguais no passado do ensino superior?
- As fusões são extremamente difíceis e relativamente raras, porque quase sempre resultam numa instituição (e todos os seus constituintes) subjugando as suas próprias necessidades e visibilidade à outra. A história nos mostra que pode haver outro caminho, onde todos ganham?
As fusões (e todas as formas relacionadas pelas quais as faculdades podem unir forças formalmente) estiveram em minha mente recentemente por alguns motivos. Em primeiro lugar, uma das minhas principais opiniões é que a grande maioria das faculdades e universidades necessitarão de se unir a pares, de uma forma ou de outra, para continuarem a prosperar. Poucas ou nenhumas instituições podem continuar a ser ilhas em si mesmas.
Em segundo lugar, as discussões sobre várias formas de colaboração interinstitucional — num continuum que vai de parcerias casuais a consórcios formais e fusões completas — são hoje comuns de uma forma que não era há uma década. Este mês Cimeira MAP P3•EDU (para fusões, aquisições e parcerias) na Universidade George Mason, na Virgínia, contou com dezenas de presidentes de faculdades, reitores e outros debatendo ideias entre si e uma série de consultores e especialistas.
Compare isso com o evento Por dentro do ensino superior realizado em 2018, Unindo Forças: Estratégias de Fusão e Colaboração. Apresentava conteúdo fenomenal, incluindo os então presidentes da Universidade de Boston e do antigo Wheelock College discutindo sua fusão bem planejada e executadae os líderes da St. Bonaventure University e Hilbert College explicando como seus conselhos frustrou uma fusão que ambos os presidentes apoiaram. No entanto, relativamente poucas pessoas ouviram esse conteúdo fantástico. Tivemos dificuldade em fazer com que líderes institucionais comparecessem a uma conferência com “fusões” no título (adicionamos “e colaboração” algumas semanas antes do evento para tentar dar cobertura). Alguns líderes me disseram que não poderiam comparecer a uma conferência desse tipo sem levantar muitas questões. O momento mais memorável para mim foi quando uma reitora, ao fazer uma pergunta, fingiu cobrir seu crachá para esconder sua filiação institucional.
Felizmente, o assunto não é mais tão proibido.
Mas quando surgem fusões, são constantes os lembretes sobre quão difícil é superar a combinação de inércia, confiança (por vezes injustificada) na viabilidade institucional e o desejo compreensível de permanecer no controlo do próprio futuro, que sufocam várias formas de colaboração.
“Quanta autonomia sua instituição está disposta a negociar?” Marjorie Hass, presidente do Conselho de Faculdades Independentes, perguntou durante um painel chamado “A Nova Era de Colaboração no Ensino Superior” na cimeira P3•EDU. “A resposta muitas vezes é quase nenhuma”, foi como Hass respondeu à sua própria pergunta retórica.
Moderei uma sessão na cimeira sobre o surgimento de a Universidade do Texas em San Antonioque resultou da fusão de uma universidade abrangente, a UTSA, com o Centro de Ciências da Saúde da Universidade do Texas em San Antonio, um campus médico. A instituição combinada foi concebida para desempenhar um papel fundamental na condução do futuro daquela que está prestes a se tornar a quinta maior cidade do país.
Essa fusão, que tem sido contemplada intermitentemente há mais de 20 anos, é uma raridade: muitas, se não a maioria, das fusões no ensino superior são decisões tomadas tardiamente como uma alternativa ao encerramento, depois de os conselhos de administração — relutantes em reconhecer a fragilidade das suas faculdades no meio de dificuldades financeiras e de matrículas — terem hesitado em procurar todas as alternativas possíveis.
Muitos analistas actuais (inclusive eu) lamentam o facto de as fusões serem tão raramente realizadas de forma estratégica, e perguntei-me se alguma vez não teria sido assim. Daí meu mergulho histórico em duas instituições que a maioria de nós sempre conheceu como suas identidades fundidas, Case Western Reserve e Carnegie Mellon.
O que descobri provavelmente não deveria ter me surpreendido, mas ainda assim surpreendeu.
Aqueles que arquitetaram a união do Carnegie Institute of Technology e do Mellon Institute – representantes de duas das famílias mais poderosas do século XX – vangloriaram-se de que “dois mais dois seriam iguais a cinco” quando as instituições se uniram, escreveu John Servos, historiador do Amherst College, num artigo de jornal de 1994 sobre a fusão. A nova instituição “passaria para as Olimpíadas de educação técnica com escolas como o Instituto de Tecnologia de Massachusetts e o Instituto de Tecnologia da Califórnia”, escreveu um editor. Outro o apelidou de “MIT no Monongahela”.
Mas por mais ideal que a combinação possa ter parecido nos comunicados de imprensa da época, foi – como muitas das fusões de hoje – motivada em parte pela luta e, bem, pela ganância, escreveu Servos. Carnegie assumiu o comando de um Instituto Mellon que tinha sido enfraquecido por “mais de uma década de erosão e exame de consciência”, principalmente devido a tentativas falhadas de mudar o seu modelo de negócio da investigação aplicada para a indústria para a investigação básica financiada pelo governo.
Os poderes que estão na Carnegie podem não ter reconhecido o estado vulnerável da sua nova “noiva”, escreveu Servos, porque “ficaram tão deslumbrados” com “o dote do Instituto Mellon”: a sua dotação de 37 milhões de dólares (que vale cerca de 10 vezes mais do que hoje).
Os funcionários da Carnegie Tech lutaram para desenvolver uma explicação pública para a fusão que não se concentrasse apenas nas suas próprias vantagens monetárias, escreveu Servos. “Já comecei a escrever uma declaração meia dúzia de vezes”, respondeu um reitor quando o presidente H. Guyford Stever pediu ajuda, “e em todas as vezes não encontrei nada ou banalidades”.
O casamento teve seus primeiros solavancos. Um plano original de chamar a instituição combinada de “Universidade Carnegie” foi frustrado quando membros da família Mellon insistiram em acrescentar seus nomes também. E misturar o corpo docente das duas instituições foi difícil: dado que o Mellon Institute há muito se concentrava na pesquisa industrial e nunca atendia estudantes, poucos de seus professores demonstraram qualquer interesse em ensinar alunos de graduação.
Algumas horas a oeste, os líderes cívicos em Cleveland conversaram durante décadas sobre como seria lógico combinar o Case Institute of Technology e o Western Reserve College, diz Richard Baznik, historiador universitário da Case Western Reserve. Uma comissão nacional criada pela Fundação Cleveland na década de 1910 publicou um relatório brilhante chamado “A Universidade Ampliada” que produziu pouco em termos de colaboração real; outro esforço na década de 1940 também falhou.
A década de 1960 foi uma história diferente, alimentada por pressões externas significativas. Enquanto ambas as instituições procuravam aumentar os seus perfis científicos durante o boom pós-Sputnik na investigação apoiada a nível federal, os funcionários da National Science Foundation recusaram a ideia de financiar grandes compras de equipamento em duas instituições “que ficavam a cerca de 90 metros de distância”, diz Baznik.
E fundações e líderes empresariais em Cleveland – que já começava a perder a sua posição de uma das 10 maiores cidades do país – queixaram-se dos pedidos concorrentes de apoio financeiro e de representação empresarial nos conselhos de administração das instituições.
As pressões financeiras também desempenharam um papel. Tanto a Case como a Western Reserve expandiram-se significativamente durante os anos de expansão da década de 1950 e foram sobrecarregadas, diz Baznik – embora a falta de transparência fosse tal que “nenhum deles compreendia totalmente a situação financeira do outro”. Ambas as instituições pensavam que eram as saudáveis no casamento e “cada uma pensava que a outra estava apenas atrás do seu dinheiro”.
Depois da fusão das instituições – um termo que os responsáveis da Case e da Reserva Ocidental tentaram, sem sucesso, evitar em favor da “federação” – certas coisas correram bem e outras nem tanto.
Superando todas as probabilidades, a combinação das faculdades das duas instituições foi surpreendentemente bem-sucedida, diz Baznik. Uma “convenção constitucional” reuniu membros do corpo docente de duas instituições muito diferentes para uma série de reuniões “muito ponderadas” ao longo de mais de dois anos, resultando numa estrutura de governação que permanece em grande parte em vigor até hoje.
Medidas administrativas como combinar a numeração de cursos completamente diferentes, os sistemas de folha de pagamento e de aposentadoria das duas instituições “não foram nada harmoniosas”, diz Baznik; foi necessário o início da década de 1970 para criar um catálogo de cursos verdadeiramente combinado para estudantes, por exemplo.
Talvez o maior erro de cálculo cometido pelos líderes – levante a mão se estiver surpreso! – tenha sido não ter percebido a quantidade de insatisfação dos ex-alunos. O facto de os ex-alunos dos conselhos de administração das instituições reconhecerem a sensatez da fusão, diz Baznik, levou os líderes dos conselhos a assumirem erradamente que os seus colegas ex-alunos iriam acompanhá-los. Muitos não o fizeram.
Anos depois da fusão, um ex-aluno do Case Institute of Technology convidou Baznik para se juntar a ele na leitura de um livreto comemorativo da fusão. Página por página, o ex-aluno contou quantas vezes mais o livreto se referia à Western Reserve ou às suas escolas ou departamentos legados do que a Case e seus antigos elementos. “Não deveria ser assim” em uma fusão de iguais, sugeriu o ex-aluno.
Ressentimentos como esses são difíceis de morrer. Quando Ed Hundert se tornou presidente da Case Western Reserve em 2002, ele começou a chamá-la simplesmente de “Case” (ele achou o nome completo de nove sílabas e a sigla CWRU complicados). Isso enfureceu ex-alunos do muito maior Western Reserve College; até mesmo chamá-lo de “Case Western” os incomoda, porque eles se referiam à sua alma mater como “Reserva”, e não como “Ocidental”.
Que lições posso tirar das fusões de ontem para o ambiente de hoje? Principalmente porque mesmo as fusões que, em retrospectiva, parecem estratégicas e lógicas foram, em muitos aspectos, “desiguais”, impopulares – e muito difíceis de concretizar. É por isso que é provável que as fusões continuem a ser uma estratégia limitada e não central para resolver os problemas económicos do ensino superior.
Mas esperamos que mais conselhos e presidentes pensem de forma criativa e proactiva sobre como podem trabalhar colectivamente com outras instituições para promover as suas missões, servir os seus alunos e garantir os seus futuros. Ir sozinho raramente será suficiente.
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