Governando os Negócios do Atletismo (opinião)

À medida que March Madness chega à sua conclusão, queremos concentrar-nos na intersecção entre governação e um tipo diferente de loucura atlética.

Faça um teste. Até que ponto o conselho de administração da sua instituição está familiarizado com cada um destes elementos?

• NIL (nome, imagem e semelhança)
• Coletivos NIL
• Capital privado no atletismo
• Acordos de aquisição
• Compartilhamento de receitas e disparidades entre equipes, conferências e fontes
• Conselho Nacional de Relações Trabalhistas – organização de atletas e negociação coletiva
• Realinhamento da conferência

• Litígio de encefalopatia traumática crônica (CTE)
• Título IX
• Portal de transferência
• Aplicação da National Collegiate Athletic Association (por mais insignificante que seja)
• Diversidade de leis estaduais em relação ao NIL e à renda/impostos dos atletas
• Apostas no atletismo universitário
• Recursos de elegibilidade de atletas

Alguns tópicos devem ser familiares para a maioria dos curadores. Alguns atraíram atenção significativa da mídia (NIL); outros são de longa data (Título IX). Mas alguns são novos e outros continuam a se transformar e a uma velocidade vertiginosa.

Agora faça o teste novamente, mas desta vez para cada item dê ao quadro uma nota sobre suas competências em cada tópico. Agora, quão bem foi?

Estruturamos este questionário para destacar duas questões. O primeiro é o conjunto complexo e em rápida mudança de questões que moldam o atletismo universitário hoje, e o segundo é ilustrar que os conselhos precisam mais do que familiaridade com o atletismo – eles precisam de conhecimentos e competências mais profundos nesta área para governar com eficácia.

É um negócio real, não uma empresa auxiliar

Ao longo da última década, a Divisão I viu dezenas de movimentos de membros de conferências (sejam acréscimos ou subtrações), incluindo repetidas mudanças de múltiplas equipes em todo o Sun Belt, Big 12, American Conference, Conference USA, Southeastern Conference, Big Ten, Atlantic Coast Conference e outros.

As receitas de TV e marketing da NCAA aumentaram centenas de milhões de dólares, assim como o preço dos acordos de direitos de mídia para as Big Ten e SEC Networks. O salário do técnico principal na subdivisão do Football Bowl subiu para cerca de US$ 7 milhões, mais da faixa típica de nível superior; o técnico de futebol da Universidade da Geórgia, Kirby Smart, tinha um salário listado de mais de US$ 13,2 milhões para 2025. Outros treinadores da SEC, ACC e Big Ten não ficam muito atrás. O técnico de futebol da Universidade de Indiana, Curt Cignetti, que levou seu time ao campeonato nacional do College Football Playoff deste ano, recebeu não um, mas dois aumentos ao longo do ano passado (além dos bônus previamente programados após a temporada de 2025) em uma tentativa febril de mantê-lo no campus.

A remuneração dos atletas passou de zero quando nenhum NIL era permitido antes de 2021 para direcionar a divisão da receita com os atletas que pode chegar a US$ 20,5 milhões por universidade por ano, a partir de 2025. Quando se trata de remuneração dos atletas, o quarterback da Universidade do Texas em Austin, Arch Manning, supostamente tinha um Avaliação de US$ 6,8 milhões indo para a temporada 2025–26. Há relatos de um negócio que vale “cerca de US$ 7 milhões“conectado a AJ Dybantsa da Universidade Brigham Young no momento de seu compromisso com o programa de basquete. Embora esses sejam valores discrepantes de alto nível, o dinheiro é real em toda a Divisão I.

A dinâmica financeira das conferências também está a mudar. O ACC não compartilha mais as receitas do College Football Playoff da pós-temporada igualmente entre todas as instituições. Em vez disso a Universidade de Miami em virtude de avançar para o jogo do título obteve todas as receitas atribuído às instituições ACC, deixando outras universidades membros sem receitas do CFP. Outras conferências estão considerando este formato em que o vencedor leva tudo.

Para além do dinheiro, a dinâmica do poder deslocou-se para a liderança da conferência no que diz respeito à negociação de novos acordos de receitas. Os conselhos não são incluídos, a menos que o seu presidente os convide especificamente para a discussão. Foi a liderança da Big Ten Conference que negociou o acordo de private equity com o Sistema de Pensões da Universidade da Califórnia antes de ser afundado pelos conselhos das Universidades de Michigan e do Sul da Califórnia. Quando o presidente Trump organizou uma reunião sobre atletismo universitário, poucos curadores foram convidadosde acordo com a lista divulgada publicamente.

Dentro da NCAA, o equilíbrio de poder de votação mudou dramaticamente na Divisão I, já que as conferências Power 4 agora detenha 65 por cento da votação ponderada para os principais comités, deixando as restantes 30 conferências da Divisão I com apenas 35 por cento. As faculdades que não participarem numa conferência de topo provavelmente estarão sujeitas a decisões de governação nas quais o seu voto não contará tanto como antes.

Fora das conferências da Divisão I e Power 4, outras faculdades também enfrentam problemas semelhantes, incluindo a falta de poder de voto dentro da NCAA, mercados que favorecem as 50 a 60 melhores instituições e políticas de transferência facilitadas, criando complexidades em termos de transferência de créditos e conclusão de cursos. Ao mesmo tempo, a onda contínua de realinhamento de conferências está a pressionar as faculdades a reposicionarem-se face ao crescente risco financeiro. Os conselhos devem alinhar as decisões atléticas com a missão de uma instituição à luz do que é o panorama desportivo universitário hoje, e não do que era há 20 anos.

Nesta nova ordem mundial, o atletismo em alguns locais já não é uma unidade auxiliar sustentada exclusivamente por fundos institucionais, propinas estudantis, doações e receitas dos meios de comunicação social. Parceiros financeiros externos, incluindo private equity e fornecedores de hospitalidade em estádios e arenas, reúnem-se regularmente com presidentes, diretores financeiros, comissários de conferências e diretores de atletismo – qualquer pessoa que participe na reunião. Essas empresas veem uma vantagem financeira significativa ao entrar no espaço universitário. Infelizmente, tem havido muito menos interesse em parcerias com conferências não-Power 4.

Governando o Atletismo Hoje

Aqui está o que muitos conselhos deveriam considerar quando se trata de suas funções fiduciárias em relação ao atletismo intercolegial.

• Comprometa-se com a educação continuada. Os conselhos devem identificar membros que se comprometerão a aprender sobre o negócio dos esportes universitários. Devem concentrar-se no que está a acontecer tanto a nível institucional – finanças, risco, experiência estudantil, instalações, recursos humanos – como de forma ampla: NCAA, influência potencial do capital privado, jogos de azar, direitos televisivos, etc. O que é que os conselhos de administração precisam de saber sobre este movimento e as potenciais implicações, se não riscos, que ele cria?
• Desenvolver uma estrutura de governação adequada para a supervisão. Há uma década, os subcomitês de atletismo nos conselhos eram vistos por muitos como subcomitês de reforço atlético, com todas as responsabilidades implícitas geralmente atribuídas a fãs ávidos. Por esta razão, muitos se dissolveram. Dadas as complexidades das questões e a sua natureza de alto risco, os conselhos poderiam reconsiderar a criação de comissões ou subcomissões de atletismo. O paralelo poderia ser os comitês que governam as empresas acadêmicas de saúde. A abordagem alternativa é infundir o atletismo num conjunto de comités permanentes do conselho – finanças, auditoria e risco, experiência estudantil, instalações, questões legais – e depois reunir esses comités conforme necessário para uma visão abrangente do atletismo.
• Garantir uma cultura de investigação crítica no conselho. Os melhores fóruns fazem as melhores perguntas. Cultura do conselho molda quais perguntas são feitas e quais não são ditas, quem fala e sobre o quê, e até que ponto o diálogo e a dissidência são encorajados (ou não). Conselhos com culturas saudáveis ​​fazem perguntas investigativas, responsabilizam a administração pelo progresso e têm ciclos de feedback para garantir que as respostas cheguem ao conselho em prazos significativos.
• Espere que a administração forneça uma estratégia e um plano. As instituições precisam de um estratégia que articula as formas como o programa atlético irá competir com outros programas – e não estamos falando sobre o campo da competição. Quais são as prioridades do departamento atlético, onde investirá os recursos recebidos, quais serão as escolhas estratégicas que fará? Visa ampla participação ou campeonatos selecionados? Concentra-se em desportos não lucrativos e renuncia aos investimentos consideráveis ​​necessários para competir aos mais altos níveis no futebol e no basquetebol? As escolhas estratégicas envolvem, como escreve Roger Martin, decisões sobre onde jogar. Estas são escolhas sobre onde competir – uma expressão adequada para o atletismo. O conselho também deve esperar da administração um plano sobre como operacionalizar a sua estratégia. Quais são os investimentos necessários – pessoas, estudantes, treinadores, instalações, infra-estruturas? Quais são os marcos e os principais indicadores de desempenho? Como o departamento atlético executará sua estratégia e em que prazo? Como essas discussões podem ser vinculadas à missão da sua instituição?
• Entenda o que colegas e aspirantes estão fazendo e avalie os prós e os contras dessas abordagens. Instituições como a Clemson University, a University of Kentucky e a Michigan State University estão reestruturando seus departamentos de atletismo como LLCs (às vezes chamados de “sidecars”). Como a maioria dos novos frameworks, existem prós e contras. Peça à administração instruções para compreender o que os outros estão a fazer e porquê, e as suas compensações previstas. Olhe para eles com a cabeça limpa e não pule sem olhar com atenção. Recue nos esforços para acelerar decisões que exijam votos positivos ou negativos imediatos, ou que não permitam que os curadores examinem completamente o acordo ou parceria proposta.
• Monitore e gerencie riscos. Os conselhos são responsáveis ​​por garantir que a universidade tome as precauções corretas e gerencie os riscos. Os conselhos precisam fornecer supervisão constante e estar presentes (sem microgerenciar), dada a velocidade com que as mudanças estão ocorrendo. Envolver-se numa análise de risco cuidadosa e contínua que inclua tanto o risco negativo como o positivo é um importante trabalho de governação a realizar.
• Permita que a administração lidere. O trabalho dos conselhos é governança, não gestão. Essa crença deveria permear todo o trabalho do conselho, mas deveria ser ressaltada quando se trata de atletismo. Os conselhos devem permitir que a administração lidere. O envolvimento nas operações diárias ou mesmo semanais não é função do conselho. Certifique-se de que os administradores estejam entregando, mas não tente entregar para eles.
• Tenha uma mentalidade missionária/lembre-se. É fácil falar sobre o atletismo e o negócio do atletismo isoladamente. Os conselhos precisam manter a missão em mente. O atletismo, embora seja considerado o rabo que abana o cachorro, ainda faz parte de um empreendimento acadêmico mais amplo. Deve estar ligado à missão, melhorando a experiência do aluno, construindo comunidades de ex-alunos, promovendo o alcance da comunidade e apoiando o marketing e a marca. Estas são apenas algumas maneiras pelas quais o atletismo está incorporado ao empreendimento acadêmico.

Conclusão: a supragovernança é necessária?

Os conselhos governam uma única instituição ou sistema estadual. No entanto, as complexidades do atletismo hoje em dia podem gerar questões de governação que nenhum conselho único consegue responder. Precisamos de estruturas supragovernamentais que reúnam conselhos de administração de múltiplas universidades para tomar decisões?

Questões como o papel do capital privado, a influência crescente das conferências, os riscos relacionados com o jogo e os desafios legais antitrust são questões que nenhum conselho de administração pode resolver isoladamente. Não temos soluções para a aparência das novas estruturas supragovernamentais, mas talvez seja altura de levantar a questão.

Este é um mundo inteiramente novo que pode apresentar sérias implicações financeiras para uma instituição. As decisões tomadas hoje poderão repercutir ao longo de décadas, ao mesmo tempo que excluem outras opções no futuro. Como seu conselho responderá?