O longo jogo das fusões no ensino superior

As fusões não são fáceis. No mundo corporativo, 70% deles não cumprem as suas promessas financeiras. No ensino superior – com ex-alunos leais, corpo docente investido, pendências de manutenção adiada e todos os tipos de mascotes – os negócios podem ser ainda mais complexos. De acordo com Paul Friga, professor clínico de estratégia e empreendedorismo na Universidade da Carolina do Norte, na Kenan-Flagler Business School de Chapel Hill, apenas 20 a 50 por cento das fusões no ensino superior são bem-sucedidas. O que inviabiliza a maioria deles é a falta de alinhamento estratégico e financeiro ou o atrito cultural. Esses acordos nunca são uma fusão de iguais.

Ainda assim, os líderes do ensino superior estão mais abertos a considerar fusões do que no passado, em parte porque vêem os benefícios que trazem para a expansão de programas académicos, aquisição de mais imóveis ou aumento de receitas.

Todos os anos, nos últimos anos, em nossa pesquisa anual com reitores de faculdades e universidades, Por dentro do ensino superiorperguntou aos líderes se eles tiveram discussões internas sérias nos 12 meses anteriores sobre a fusão com outra instituição. Desde 2022, a percentagem de presidentes inquiridos que afirmam ter tido essas conversas manteve-se relativamente estável – 15 a 20 por cento.

Mas notamos uma variedade de motivações para esse tipo de palestra. No inquérito deste ano, mais presidentes citaram como razões a garantia proactiva da estabilidade financeira (58%) e a optimização de recursos (55%) do que o encerramento iminente (8%). As fusões são uma forma de obter alavancagem num mercado difícil. Um presidente entrevistado disse-nos: “Preferimos comer a ser comidos”.

Mas considerar uma fusão é muito diferente de realizá-la. Em um webcast recente para Por dentro do ensino superiorFriga e eu conversamos com dois líderes que estiveram na linha de frente de fusões bem-sucedidas no ensino superior: Ali Malekzadeh, presidente da Universidade Roosevelt, e Cynthia Shapira, presidente do Conselho de Governadores do Sistema Estadual de Ensino Superior da Pensilvânia (PASSHE).

A aquisição da Robert Morris University Illinois por Roosevelt em 2020 teve “resultados fenomenais”, disse Malekzadeh. O número de estudantes-atletas cresceu, aumentando o número de matrículas e a reputação; o número total de matrículas cresceu nos últimos seis semestres; e a instituição recebeu mais financiamento federal através do seu novo estatuto de serviço às minorias.

A decisão de consolidar seis campi em dois no PASSHE ocorreu depois de mais de uma década de declínios acentuados nas matrículas nos 14 campi. O acordo de 2023 aumentou a eficiência do sistema, disse Shapira, e economizará ao grupo US$ 120 milhões em cinco anos.

Tanto Malekzadeh quanto Shapira são rápidos em contar as vitórias, mas também compartilharam algumas coisas que ninguém lhes disse durante o processo plurianual. Aqui está o que eles gostariam de saber.

• O custo inicial em pessoas e recursos de tempo é enorme. Shapira disse que mais de 1.100 pessoas – desde o reitor e presidente do conselho até os presidentes e equipes de RH – trabalharam no plano de implementação para consolidar os campi PASSHE. “Criamos forças-tarefa para tudo em cada uma dessas consolidações para revisão de currículo e programa e fusão de serviços estudantis e, obviamente, tecnologia e back office”, disse ela.

O sistema também buscou sugestões do público em tempo real para o plano. “Cada vez que havia uma sugestão razoável, nós a incorporamos”, disse ela.

Para a aquisição de Robert Morris por Roosevelt, foram criadas 37 forças-tarefa interinstitucionais para cobrir a integração de todas as funções e ajudar a prevenir uma mentalidade de “nós contra eles” entre o pessoal. Um de seus maiores desafios? Combinando suas plataformas tecnológicas.

“Tínhamos 97 peças diferentes de hardware e software e apenas sete delas eram compatíveis”, disse Malekzadeh. “Nossa responsabilidade perante os comitês e forças-tarefa era escolher o melhor.”

• Uma estratégia de fusões, afiliações e parcerias irá mantê-lo no caminho certo. Depois de ver sinais de declínio nas matrículas em todo o Centro-Oeste, Roosevelt desenvolveu uma estratégia MAP anos antes de adquirir o seu vizinho de Chicago. Malekzadeh creditou essa estratégia por dar a Roosevelt o luxo de escolha e alavancagem quando surgiu a oportunidade de aquisição.

O processo de aquisição levou dois anos e foi finalizado em março de 2020 – poucos dias antes do fechamento dos campi em resposta à pandemia da COVID-19.

Você não pode controlar o ambiente externo, disse Malekzadeh. “COVID, política federal, abismo nas matrículas, políticas de acreditação, inflação, recessão – não temos controlo sobre isso. No entanto, o que controlamos é uma estratégia MAP.”

• As finanças institucionais exigem uma análise forense. “Quer você esteja falando sobre MAP ou não, é fundamental”, disse Shapira. Seu conselho aos curadores é: “Não tomem como garantidas as projeções de matrículas — não tomem nada como garantido. Vocês têm que fazer o trabalho”.

“O primeiro passo para considerar [a merger] é compreender verdadeiramente a sua situação financeira”, acrescentou. Qualquer fraqueza financeira irá acompanhá-lo até à nova instituição, alertou Shapira.

Malekzadeh aconselhou descontar quaisquer projeções de matrículas em 30 a 50 por cento e, se os números ainda funcionarem, “vá em frente”, disse ele.

Shapira concordou. “Você tem que olhar para os números abaixo desses [financial] projeções para ver se fazem algum sentido e em que se baseiam”, disse ela.

• Planeje o gerenciamento pós-fusão – muito. Mesmo depois de seis anos, questões culturais, questões de alinhamento financeiro e preocupações das partes interessadas continuam a surgir em Roosevelt, disse Malekzadeh. Os líderes devem planear 18 a 24 meses de gestão ativa pós-fusão, incluindo a reativação de um plano MAP.

Roosevelt está agora à procura de outro parceiro, disse Malekzadeh. “Depois que nos saímos tão bem, a resposta de alguns administradores, reitores, professores e outros foi ‘OK, foi um sucesso, quem será o próximo?’”, disse ele. “Estou tendo essas discussões agora com todos os meus colegas, também em todo o país.”

As faculdades são organizações complexas e combinar duas delas em qualquer nível pode levar mais tempo e ser mais caro do que os líderes imaginam. Manter essas lições em mente não garante o sucesso, mas pode aumentar as chances.